Наталья Политов-Кангаш: "В "Victoriabank" менеджеры оцениваются только по результатам!"

Первый банк в Молдове успешно сохраняет лидирующие позиции на банковском рынке республики. В основе успеха лежит и сетевое развитие, и продвижение качественных услуг и профессионализм сотрудников, и комплексный подход, направленный на введение новых банковских технологий. На пользу пошла и сравнительно недавно прошедшая масштабная реорганизация топ-менеджерского состава внутри банка. О том, как она происходила, и каких результатов удалось добиться банку за последнее время, рассказал первый заместитель председателя правления "VictoriaBank" Наталья Политов-Кангаш.

Случай со сменой топ-менеджеров в "VictoriaBank" был и остается беспрецедентным на сегодняшний день для нашей банковской системы... Как же происходила смена?

- Чтобы внести ясность в этот вопрос, скажу, что состав команды "VictoriaBank" поменялся не сразу. Ни в один миг. Смена кадрового состава началась прошлой осенью и продолжалась до конца года. Всем сотрудникам был дан выбор и время для решения. В итоге, банк покинули те, кто не смог или не захотел интегрироваться в новую корпоративную культуру. Смена проходила цивилизовано. На уровне руководителей управлений состав поменялся приблизительно на 80%. Команда новых менеджеров формировалась целенаправленно. Для того, чтобы собрать новый состав, предварительно изучался кадровый рынок. Специалисты выбирались исходя только из профессиональных достоинств и от соответствия персональных взглядов с направлением развития банка.

Такая основательная реорганизация кадрового состава дает основание предположить, что она была направлена на решение какой-то кардинальной задачи?

- Совершенно верно. Перед командой, которую мне поручили сформировать, были поставлены конкретные цели по развитию "VictoriaBank". Выделю основные три:

1. Интенсивное развитие филиальной сети.

На момент моего прихода в "VictoriaBank" по количеству территориальных подразделений он находился где-то на десятом месте. У него было всего 11 филиалов и 5 представительств. Половина из них были открыты в столице. Этого количества было недостаточно по отношению даже к числу клиентов на тот момент. Не говоря уже о перспективах роста банка. Тем более такого роста, который наметили наши акционеры.

2. Расширение спектра и внедрение новых банковских продуктов.

Анализ показывал, что банк к тому времени начал утрачивать лидерские позиции в сфере ритейла, в той его части, которая направлена на физических лиц.

3. Привлечение иностранных инвестиций в форме кредитов и кредитных линий.

Они необходимы для того, чтобы создать надежную ресурсную базу для реинвестирования крупных клиентских проектов.

При выборе новых сотрудников, наверняка, учитывались и такие качества, как пунктуальность, уважение корпоративных ценностей, гибкость?

- Безусловно. Вы знаете, я длительное время проработала в "Banca de Economii". На моей памяти, десять председателей его правления. Каждый из них приходил со своим видением того, как должна строиться работа в банке. И это вполне естественное явление. Как специалист ответственный за определенный сегмент и как руководитель подразделения я всегда старалась понять, что от меня требует новый руководитель банка, и всегда старалась найти возможности для максимального соответствия тем задачам, которые руководство ставило на конкретный момент. В таком сложном механизме как банк какое-то своеволие, отсутствие должной степени субординации просто недопустимо. Чтобы быть успешным, банк должен работать точно и предсказуемо как часы. А это возможно только тогда, когда единодушие и взаимопонимание царит на всех уровнях управления.

Сотрудники, которых мы привлекли, соответствовали по своим профессиональным и личностным качествам тем задачам, которые поставил перед ними банк. Главное, что их отличает - профессионализм, динамичность и ориентированность на потребности клиента.

Поменялись люди - поменялись принципы управления?

- Коллективу была поставлена задача - добиться стабильного и качественного роста по все